中建科工数字化转型
1.数字化顶层设计咨询——转意识
解决数字化认识的问题。
2.流程变革咨询——转机制
奠定了职能型组织向流程型组织转变的基础，为将中建科工从基因上改造成一家产品公司。
3.人力资源变革咨询——转组织
解决问题：管理模式从服务型转变为管控型，赋能业务。深入业务。
4.财务变革咨询——转方法
解决问题：管理模式从管控型转变为服务型，赋能项目和业务。
一、背景
当前的时代对建筑行业发展数字化是千载难逢的机会。一是建筑行业作为劳动密集型产业，未来劳动力成本会逐渐提高，需要机器来取代人；二是资源已经呈现枯竭态势，碳中和已成为国家战略，如何合理利用资源需要重点考虑；三是科技浪潮已至，过去的数字化发展需求受困于技术有限无法得到解决，现在的技术条件已经能够支撑数字化转型；四是建筑业具有26万亿的市场份额，但数字化水平还处于初级阶段，发展潜力大，借助工业化、数字化、智能化转型升级、高质量发展是建设业面临的重要课题，未来的20年一定是行业大洗牌的时代。
面对新型信息技术深度应用的新形势，科工明确提出要坚持改革创新，加快跑入数字化阶段，建成数字化企业。应该怎么实现数字化，华为公司作为国内成长起来的世界一流企业，变革行动贯穿其整个发展历程，期间学习、借鉴了众多国际一流企业优秀的管理理论与运营机制，经过长期实践，形成了具有自身特色的流程型组织管理方法论与运营模式，积累下大量数字化转型经验，为中建科工数字化转型提供了从理论到实践、知行合一的优秀学习案例。
中建科工致力于打造具有全球竞争力的建筑工业化科创集团，首先需要优化、升级中建科工信息化体系，充分融入数字技术，注入数字化基因，拓展新的发展空间，支撑公司“十四五”规划落地与数字化转型；其次是确立一套科学、高效、可持续的数字化转型方法或机制，构建面向业务领域的数字化转型整体架构，实现信息化建设各项工作有章可循、科学管理；最后是明确业务挂帅，“业务+IT”双轮驱动，从业务场景出发，重构业务的流程，并通过信息化手段加以固化，实现业务思维模式、管理模式、经营模式全方位变革。
项目历时6个月，涉及11个业务领域，覆盖中建科工四级组织，直接参与人员超过50人（含业务骨干）。
组建“华为顾问团队-业务逻辑团队-数字化技术团队”的铁三角，围绕流程、组织、数据、应用形成四位一体的整体解决方案团队，确保规划方案在整体策划、需求调研、落地路径等方面都具备全面性、针对性和可操作性。
制定“矩阵式管理、流程型组织、数字化变革”转型方向，以“启发式调研”为核心，通过打开华为组织、华为管理方法、华为流程，让中建科工的业务人员带着问题深入到真实的华为业务场景中，直观地体验、感受数字化转型成果，思考科工自身的业务数字化转型方向与诉求。开展从业务场景出发的全层级组织、全业务类型的深入调研，对不同层级、不同业务类型的业务场景之间的逻辑关系进行全面梳理，发现、识别业务场景中的痛点、难点。运用自我诊断、走进华为、思维重构、主题研讨、方案推演等方式，由华为专家顾问指导我方业务骨干复盘、梳理、优化科工的业务流程，最终通过完成五个转变——转意识、转组织、转文化、转方法、转模式，与建设建造数字化、制造数字化、产品数字化、运营数字化、交易数字化的路径推动公司数字化转型升级。
对于数字化转型的成功，华为认为数字化转型需要实现“多打粮食、增加土地肥力”，即业务增加一倍但人员数量不变就是成功。
对于中建科工来说，数字化转型成功与否的标准是衡量效益和效率，即：五年后毛利率上升得到效益上的提升、运营做到更准更快实现效率上的提升。
中建科工通过IT变革的完整展开与规划宣贯，各级管理人员完成了一次认识转变——一是始终树立变革的意识，把变革当作”一把手工程“建设，要以“五年领先，十年不落后”的建设理念，高标准推进IT变革规划落地。二是数字化转型的关键不在于数字化，而在于业务本身。管理人员不再过度关注“数字化”的定义与理论，不再简单地认为搞数字化就是建几个系统、搞几块大屏，而是清楚地认识到数字化转型的对象是业务，是管理人员对业务认识与理解的转变，从对过程负责到对结果负责。脱离了业务的数字化转型，就像是无源之水无本之木，既找不到起点，也找不到落点。
2.建立起一套科学、高效、可持续的数字化转型方法与机制
明确了具体的数字化转型行动应该如何识别、如何启动、如何运作、如何评价，以及如何持续运营。
通过企业架构管理方法论中业务架构、数据架构、应用架构、技术架构在中建科工的综合运用，全面、清晰地描述了业务场景与流程，得到了一个立体的、多维的、包含了绝大部分的业务场景、业务关系、数据逻辑的业务全景图。利用业务全景图，一方面让管理人员更准确地找到了问题的关键点及其关联要素，从而制定更加有效的解决方案，另一方面快速、高效地发现局部业务变化对全局业务的影响，使得我们的管理人员能够更全面、更准确地把控业务发展，在面对业务新情况时采取更准确应对行动，更好地适应新形势发展变化。
中建科工坚持“先僵化、后优化、再固化”的改革理念，按照IT变革方案中的组织形式、运营机制、实施步骤，绘制了企划、人力、财务、市场、项目履约、商务等各业务条线发展规划蓝图，清晰了数字化发展路径。并以企划牵头，信息化协助，开展了全司范围的流程变革行动，梳理完成11大业务领域607条主要业务流程。通过此次流程变革，各业务流程搞清了公司的战略是什么、应该做什么、要怎么做、需要谁配合、做成什么样等一系列问题，为后续的信息化工作打下了坚实基础。此基础上形成了各业务领域的阶段计划，明确了2023年的重点工作任务及相应的信息化建设需求。
3.实现了运营模式上的突破。建立信息系统“产品化”运营模式，形成“业务+IT”一体化的项目制团队运作机制
中建科工由以往基于管控角度的IT建设与管理模式向面向业务转变，贯彻“以客户为中心”、“价值创造为核心”的思想，建立信息系统产品化运营机制，构建了“八大业务系统+四大基础系统”的产品体系，施行“产品经理+IT技术经理”的信息系统产品化运营机制，选聘业务骨干担任产品经理对项目总负责，信息化开发工程师对项目技术负总责。解决以往点状需求、维护与优化缺失、重管控轻应用等弊端，形成面向业务场景的可持续发展“业务+IT”新模式。
中建科工在企业架构（4A）方法论的深度运用与实践下，驱动组织、流程、数据、IT一体化协同，组建了“业务+IT”一体化团队，任命了面向项目履约、市场管理、商务/供应链管理、人力资源管理、财务管理的产品经理、IT技术经理，形成业务目标为导向、专业能力做支撑、IT技术保落地的跨业务项目制运作模式，打造了MCR、IPD、ISC、项目履约等八大业务的数字管控体系，支撑了客户信息、研发、供应链、智能制造、智能建造、流程运营等业务数字化转型，使得系统建设更加贴合业务一线需求，优化迭代更加标准化与流程化。通过一体化运作模式，信息化人员深度参与到业务领域的战略解码与目标制定，从机制上解决业务需求与系统建设目标不一致的问题。
变革的核心，是思想的转变，也是最难的转变。面对新形势、新发展，管理人员需要打破已有的思维惯性，甚至要暂时忘掉长期积累的专业知识，学习新知识、运用新方法，从另一个角度去审视现有业务与问题。在数字化转型的大形势下，如何适应业务与IT的融合发展，这个问题对管理人员，特别是高级管理人员，不仅是对管理能力要求提出了更高的要求，更是对思维方式的转变提出了挑战。各级管理人员需要从自身出发，不断学习、不断提升，要有从思想上跳出舒适区的勇气和行动。同时公司也需要不断探索、建立新的学习与实践模式，更好地引导、帮助各级管理人员理解、掌握前沿的管理理念，并将之运用到自身工作中。
企业架构管理方法论对传统管理模式形成了强烈冲击。它描述了数字化转型中物理世界与数字世界的逻辑关系与关联要素，四个架构作为一个整体共同支撑数字化转型，任何一个架构的偏废都会直接影响转型成果。
以往聚焦某个问题或某个场景的“就事论事”思路，已不适应数字化转型发展，企业管理者需要在更全面、更系统的模式下思考问题，要去分析某一个动作的改变会产生一连串的变化。简单地说，对于业务的规划、设计、调整，要能够通过业务架构（业务架构中又包含业务内部梳理与业务间集成关系梳理）、数据架构、应用架进行多方面的阐述，三者之间要逻辑一致、相互支撑，要形成涵盖流程、组织、数据、IT的整体解决方案。这种多要素的整体方案从设计到执行，是传统管理模式无法支撑的。流程型组织、矩阵式管理的方向是正确的，内容是清晰的，但协同机制要怎么建、权责划分要怎么调、绩效考核要怎么定……这些模式转变的细节都是对管理者的挑战。
变革行动是不断开展、持续推进的，即变革只有起点，没有终点。这就需要制定一套变革管理机制以支撑、管理各项变革行动。而尚未实现数字化转型的行业或企业中，变革管理机制是缺失的，其变革行动依然是散发的、点状的，变革效果依然带有较强的不可预测性。只有建立起长效的变革管理机制才能对具体的变革行动形成较为稳定的效果预测，保障数字化转型向着正确的方向推进。
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